2017
「我們生活的時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì)，不過，有了機(jī)會(huì)也就有了責(zé)任。只有當(dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。」
我們生活的時(shí)代充滿著前所未有的機(jī)會(huì)：
如果你有雄心，又不乏智慧，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業(yè)的頂峰。
不過，有了機(jī)會(huì)，也就有了責(zé)任。
今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展；
實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執(zhí)行官。
你應(yīng)該在公司中開辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長達(dá) 50 年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績。
要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認(rèn)識——
不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習(xí)新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻(xiàn)。
因?yàn)橹挥挟?dāng)所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破侖、達(dá)芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。
這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。
不過，他們屬于不可多得的奇才，不但有著不同于常人的天資，而且天生就會(huì)管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。
而我們當(dāng)中的大多數(shù)人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過學(xué)習(xí)來掌握自我管理的技巧。
我們必須學(xué)會(huì)自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻(xiàn)，而且還必須在長達(dá) 50 年的職業(yè)生涯中保持著高度的警覺和投入。
我們的長處是什么
多數(shù)人都以為他們知道自己擅長什么。
其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長什么——
即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認(rèn)識不清。
然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長處。
而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本干不了的事情了。
我們需要知己所長，才能知己所屬。
要發(fā)現(xiàn)自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。
每當(dāng)做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對結(jié)果的預(yù)期。
9 到 12 個(gè)月后，再將實(shí)際結(jié)果與自己的預(yù)期比較。
我本人采用這種方法已有 15 到 20 年了，而每次使用都有意外的收獲。
我們只要持之以恒地運(yùn)用這個(gè)簡單的方法，就能在較短的時(shí)間內(nèi)，發(fā)現(xiàn)自己的長處。
在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會(huì)讓你的長處無法發(fā)揮出來。
同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強(qiáng)。
最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。
根據(jù)回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。
首先最重要的是，專注于你的長處，把自己放到那些能發(fā)揮長處的地方。
其次，加強(qiáng)你的長處。
回饋分析會(huì)迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或?qū)W習(xí)新技能。
它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補(bǔ)。
第三，發(fā)現(xiàn)任何由于恃才傲物而造成的偏見和無知，并且加以克服。
有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認(rèn)為聰明的頭腦就可取代知識。
比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無策，他們還以此為榮——
因?yàn)樗麄冇X得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。
與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì)計(jì)知識或數(shù)量分析都一無所知而自傲。
不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異于自取滅亡。
其實(shí)，要讓自己的長處得到充分發(fā)揮，你就應(yīng)該努力學(xué)習(xí)新技能、汲取新知識。
另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習(xí)慣。
所謂「不良習(xí)慣」，是指那些會(huì)影響你的工作成效和工作表現(xiàn)的事情。
這樣的習(xí)慣能很快地在回饋中反映出來。
與此同時(shí)，回饋還會(huì)反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。
禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。
禮貌，其實(shí)也很簡單。無非是說聲「請」和「謝謝」，記住別人的名字，或問候?qū)Ψ郊胰诉@樣的小事。
許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點(diǎn)。
如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要?jiǎng)e人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著這個(gè)人的舉止不大得體——也就是「缺乏禮貌」。
把預(yù)期和實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較，也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不能做什么。
我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達(dá)不到。
人們，尤其是知識工作者，就不應(yīng)該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。
他們應(yīng)該盡量少把精力浪費(fèi)在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因?yàn)椤笍臒o能到平庸」要比「從一流到卓越」需要人們付出多得多的努力。
我們的工作方式是怎樣的
很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。
實(shí)際上，我們當(dāng)中的大多數(shù)人甚至不知道，不同人有著不同的工作方式和表現(xiàn)。
許多人不是以他們習(xí)慣的方式工作，這當(dāng)然就容易造成無所作為。
對于知識工作者來說，「我的工作方式是怎樣的？」可能比「我的長處是什么？」這個(gè)問題更加重要。
同一個(gè)人的長處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨(dú)一無二的，這由人的個(gè)性決定。
通常，幾個(gè)常見的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。
我屬于「讀者型」，還是「聽者型」？
首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習(xí)慣閱讀信息）還是聽者型（習(xí)慣聽取信息）的人。
絕大多數(shù)人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬于哪種類型的人更少。
沒有幾個(gè)聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——
不管是主動(dòng)還是被動(dòng)的努力，反之亦然。
不了解你的工作方式不可能發(fā)揮才干或取得成就。
我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)
要了解一個(gè)人的工作方式，需要弄清的第二點(diǎn)是，他是如何學(xué)習(xí)的。
「許多一流的筆桿子都不是好學(xué)生」——溫斯頓·邱吉爾就是一例。
有關(guān)這個(gè)問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學(xué)習(xí)，而靠寫來學(xué)習(xí)，這已成了一種規(guī)律。
學(xué)校不讓他們以這種方式學(xué)習(xí)，所以他們的成績總是很糟糕。
實(shí)際上，學(xué)習(xí)大概有六七種不同的方式。
像邱吉爾這樣的人靠寫來學(xué)習(xí)，還有些人以詳盡的筆記來學(xué)習(xí)。
有些人在實(shí)干中學(xué)習(xí)，另一些人通過聽自己講話學(xué)習(xí)。
我屬于「讀者型」還是「聽者型」？
我如何學(xué)習(xí)？這是你首先要問自己的問題。
但光這些問題顯然不夠。
要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：
「我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？」
如果你確實(shí)有與別人進(jìn)行合作的能力，你還得問問這個(gè)問題：
「我在怎樣的關(guān)系下與他人共事？」
有些人，最適合當(dāng)部屬。
二戰(zhàn)時(shí)期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個(gè)很好的例子。
巴頓是美軍的一名高級將領(lǐng)。
然而，當(dāng)有人提議他擔(dān)任獨(dú)立指揮官時(shí)，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂。
喬治·馬歇爾將軍說：
「巴頓是美國陸軍造就的最優(yōu)秀的部下，但是，他會(huì)成為最差勁的司令官?！?/p>
一些人作為團(tuán)隊(duì)成員工作最出色。另一些人單獨(dú)工作最出色。
一些人當(dāng)教練和導(dǎo)師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導(dǎo)師。
另一個(gè)關(guān)鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？
許多人做顧問時(shí)的表現(xiàn)會(huì)很出色，但是不能夠承擔(dān)決策的負(fù)擔(dān)和壓力。
與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨后他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執(zhí)行決定。
順便說一下，一個(gè)組織的二號人物在提升到一號職位時(shí)常常失敗，也正是因?yàn)檫@個(gè)原因。
最高職位需要一個(gè)決策者，而一個(gè)強(qiáng)勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當(dāng)他的顧問。
其他有助于認(rèn)識自我的重要問題包括：
- 我是在壓力下表現(xiàn)出色，還是適應(yīng)一種按部就班、可預(yù)測的工作環(huán)境？
- 我是在一個(gè)大公司還是在一個(gè)小公司中工作表現(xiàn)最佳？
我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。
反過來也是如此。
下面這個(gè)結(jié)論值得我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)：
- 不要試圖改變自我，因?yàn)檫@樣你不大可能成功。
- 但是，你應(yīng)該努力改進(jìn)你的工作方式。
- 另外，不要從事你干不了或干不好的工作。
我們的價(jià)值觀是什么
要能夠自我管理，你最后不得不問的問題是：
「我的價(jià)值觀是什么？這不是一個(gè)有關(guān)倫理道德的問題?！?/p>
道德準(zhǔn)則對每一個(gè)人都一樣。
要對一個(gè)人的道德進(jìn)行測試，方法很簡單，我把它稱為「鏡子測試」。
20 世紀(jì)初，德國駐英國大使是當(dāng)時(shí)在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。
顯然，他命中注定會(huì)承擔(dān)重任，即使不當(dāng)本國的總理，至少也要當(dāng)外交部長。
然而，在 1906 年，他突然辭職，不愿主持外交使團(tuán)為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。
這位國王是一個(gè)臭名昭著的色鬼，并且明確表示他想出席什么樣的晚宴。據(jù)有關(guān)報(bào)道，這位德國大使曾說：「我不想早晨刮臉時(shí)在鏡子里看到一個(gè)皮條客?！?/p>
這就是「鏡子測試」。
我們所尊從的倫理道德要求你問自己：
「我每天早晨在鏡子里想看到一個(gè)什么樣的人？」
在一個(gè)組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個(gè)組織或另一種情形下也是合乎道德的。
但是，道德只是價(jià)值體系的一部分——尤其對于一個(gè)組織的價(jià)值體系來說。
如果一個(gè)組織的價(jià)值體系不為自己所接受或者與自己的價(jià)值觀不相容，人們就會(huì)備感沮喪，工作效力低下。
一個(gè)人的工作方式和他的長處很少發(fā)生沖突，相反，兩者能產(chǎn)生互補(bǔ)。
但是，一個(gè)人的價(jià)值觀有時(shí)會(huì)與他的長處發(fā)生沖突。
我們屬于何處
少數(shù)人很早就知道他們屬于何處。
比如，數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時(shí)候就知道自己會(huì)成為數(shù)學(xué)家、音樂家和廚師了。物理學(xué)家通常在十幾歲甚至更早的時(shí)候就決定了自己的工作生涯。
但是，大多數(shù)人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。
然而，到這個(gè)時(shí)候，他們應(yīng)該知道上面所談的三個(gè)問題的答案：
- 我的長處是什么？
- 我的工作方式是怎樣的？
- 我的價(jià)值觀是什么？
隨后，他們就能夠并且應(yīng)該決定自己該向何處投入精力。
或者，他們應(yīng)該能夠決定自己不屬于何處。
已經(jīng)知道自己在大公司里干不好的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕在一個(gè)大公司中任職。
已經(jīng)知道自己不適合擔(dān)任決策者的人，應(yīng)該學(xué)會(huì)拒絕做決策工作。
成功的事業(yè)不是預(yù)先規(guī)劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價(jià)值觀后，準(zhǔn)備把握機(jī)遇時(shí)水到渠成的。
知道自己屬于何處，可使一個(gè)勤奮、有能力但原本表現(xiàn)平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。
我該做什么貢獻(xiàn)
綜觀人類的發(fā)展史，絕大多數(shù)人永遠(yuǎn)都不需要提出這樣一個(gè)問題：
「我該做出什么貢獻(xiàn)？」
因?yàn)樗麄冊撟龀鍪裁簇暙I(xiàn)是由別人告知的，他們的任務(wù)或是由工作本身決定的（例如農(nóng)民或工匠的任務(wù)），或是由主人決定的（例如傭人的任務(wù)）。
對于知識工作者來說，他們不得不提出一個(gè)以前從來沒有提出過的問題：
「我的貢獻(xiàn)應(yīng)該是什么？」
要回答這個(gè)問題，他們必須考慮三個(gè)不同的因素：
- 當(dāng)前形勢的要求是什么？
- 鑒于我的長處、我的工作方式以及我的價(jià)值觀，我怎樣才能對需要完成的任務(wù)做出最大貢獻(xiàn)？
- 最后，必須取得什么結(jié)果才能產(chǎn)生重要影響？
一般來說，一項(xiàng)計(jì)劃的時(shí)間跨度如果超過了 18 個(gè)月，就很難做到明確和具體。
因此，在多數(shù)情況下我們應(yīng)該提出的問題是：
「我在哪些方面能取得將在今后一年半內(nèi)見效的結(jié)果？」
「如何取得這樣的結(jié)果？」
回答這個(gè)問題時(shí)必須對幾個(gè)方面進(jìn)行權(quán)衡。
首先，這些結(jié)果應(yīng)該是比較難實(shí)現(xiàn)的，要有「張力」 （stretching）。
但這些結(jié)果也應(yīng)該是能力所及的。
其次，這些結(jié)果應(yīng)該富有意義，要能夠產(chǎn)生一定影響。
最后，結(jié)果應(yīng)該明顯可見，如果可能的話，還應(yīng)當(dāng)能夠衡量。
確定了要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果之后，接著就可以制訂行動(dòng)方針：
做什么，從何處著手，如何開始，目標(biāo)是什么，在多長時(shí)間內(nèi)完成。
對人際關(guān)系負(fù)責(zé)
除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學(xué)家和運(yùn)動(dòng)員，很少有人是靠自己單槍匹馬而取得成果的。
不管是組織成員還是個(gè)體職業(yè)者，大多數(shù)人都要與別人進(jìn)行合作，并且是有效的合作。
要實(shí)現(xiàn)自我管理，你需要對自己的人際關(guān)系負(fù)起責(zé)任。這包括兩部分內(nèi)容。
首先要接受別人是和你一樣的個(gè)體這個(gè)事實(shí)。
他們有自己的長處，自己的做事方式和價(jià)值觀。
因此，要想卓有成效，你就必須知道共事者的長處、工作方式和價(jià)值觀。
這個(gè)道理聽起來讓人很容易明白，但是沒有幾個(gè)人真正會(huì)去注意。
一個(gè)習(xí)慣于寫報(bào)告的人就是個(gè)典型的例子——
他在第一份工作時(shí)就培養(yǎng)起寫報(bào)告的習(xí)慣，因?yàn)樗睦习迨且粋€(gè)讀者型的人。
而即使下一個(gè)老板是個(gè)聽者型，此人也會(huì)繼續(xù)寫著那肯定沒有任何結(jié)果的報(bào)告。
這位老板因此肯定會(huì)認(rèn)為這個(gè)員工愚蠢、無能、懶惰，肯定干不好工作。
但是，如果這個(gè)員工事先研究過新老板的情況，并分析過這位老板的工作方式，這種情況本來可以避免。
老板既不是組織結(jié)構(gòu)圖上的一個(gè)頭銜，也不是一個(gè)「職能」。
他們是有個(gè)性的人，他們有權(quán)以自己最得心應(yīng)手的方式來工作。
與他們共事的人有責(zé)任觀察他們，了解他們的工作方式，并做出相應(yīng)的自我調(diào)整，去適應(yīng)老板最有效的工作方式。
事實(shí)上，這就是「管理」上司的秘訣。
這種方法適用于所有與你共事的人。至于工作方式，人各有別。
提高效力的第一個(gè)秘訣是了解跟你合作和你要依賴的人，以利用他們的長處、工作方式和價(jià)值觀。
工作關(guān)系應(yīng)當(dāng)既以工作為基礎(chǔ)，也以人為基礎(chǔ)。
人際關(guān)系責(zé)任的第二部分內(nèi)容是「溝通責(zé)任」。
在我或是其他人開始給一個(gè)組織做咨詢時(shí)，我們聽到的第一件事都與個(gè)性沖突有關(guān)。
其中大部分沖突都是因?yàn)椋?/p>
人們不知道別人在做什么，他們又是采取怎樣的工作方式，專注于做出什么樣的貢獻(xiàn)以及期望得到怎樣的結(jié)果。
而這些人不了解情況的原因是，他們沒有去問，結(jié)果也就不得而知。
即使一些人懂得負(fù)起人際關(guān)系責(zé)任的重要性，他們和同事的交流也往往不夠。
他們總是有所顧慮，怕別人把自己看成是一個(gè)冒昧、愚蠢、愛打聽的人。
他們錯(cuò)了。
因?yàn)槲覀兛吹?，每?dāng)有人找到他的同事說：
- 這是我所擅長的工作。
- 這是我的做事方式。
- 這是我的價(jià)值觀。
- 這是我計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)和應(yīng)當(dāng)取得的成果。
這個(gè)人總會(huì)得到如此回答：
「這太有幫助了，可你為什么不早點(diǎn)告訴我？」
如果一個(gè)人繼續(xù)問道：
「那么，關(guān)于你的長處、你的工作方式、你的價(jià)值觀以及你計(jì)劃做出的貢獻(xiàn)，我需要知道什么？」
他也會(huì)得到類似的答復(fù)——據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，無一例外。
事實(shí)上，知識工作者應(yīng)該向與他們共事的每一個(gè)人，不管是下屬、上司、同事還是團(tuán)隊(duì)成員，都發(fā)出這樣的疑問。
組織已不再建立在強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任的基礎(chǔ)上。
人與人之間相互信任，不一定意味著他們彼此喜歡對方，而是意味著彼此了解。
因此，人們絕對有必要對自己的人際關(guān)系負(fù)責(zé)。
這是一種義務(wù)。
不管一個(gè)人是公司的一名成員，還是公司的顧問、供應(yīng)商或經(jīng)銷商，他都需要對他的所有共事者負(fù)起這種責(zé)任。
所謂「共事者」，是指在工作上他所依賴的同事以及依賴他的同事。
管理后半生
我們聽到了許多有關(guān)經(jīng)理人中年危機(jī)的談?wù)?，「厭倦」這個(gè)詞在其中頻頻出現(xiàn)。
45 歲時(shí)，多數(shù)經(jīng)理人的職業(yè)生涯達(dá)到了頂峰。
但是他們學(xué)不到新東西，也沒有什么新貢獻(xiàn)，從工作中得不到挑戰(zhàn)，因而也談不上滿足感。
在他們面前，還有 20 到 25 年的職業(yè)道路要走。
這就是為什么經(jīng)理人在進(jìn)行自我管理后，越來越多地開始發(fā)展第二職業(yè)的原因。
發(fā)展第二職業(yè)有「三種方式」：
第一種是完全投身于新工作。
這常常只需要從一種組織轉(zhuǎn)到另一種組織。
例如，一家大公司某事業(yè)部的會(huì)計(jì)師成為一家中型醫(yī)院的財(cái)務(wù)總監(jiān)。
但是也有越來越多的人轉(zhuǎn)入完全不同的職業(yè)。
還有許多人在第一份職業(yè)中取得的成功有限，于是改行從事第二職業(yè)。
這樣的人有很多技能，他們也知道該如何工作。
為后半生做準(zhǔn)備的第二種方式是，發(fā)展一個(gè)平行的職業(yè)。
許多人的第一職業(yè)十分成功，他們還會(huì)繼續(xù)從事原有工作。
除此之外，他們會(huì)開創(chuàng)一項(xiàng)平行的工作，通常是在非營利機(jī)構(gòu)。
最后一種方法是社會(huì)創(chuàng)業(yè)。
社會(huì)創(chuàng)業(yè)者通常是在第一職業(yè)中非常成功的人士。
- 他們都熱愛自己的工作，但是這種工作對他們已經(jīng)不再有挑戰(zhàn)性。
- 他們雖然繼續(xù)做著原來的工作，但在這份工作上花的時(shí)間越來越少。
- 他們同時(shí)開創(chuàng)了另一項(xiàng)事業(yè)，通常是非營利性活動(dòng)。
管理好自己后半生的人，可能總是少數(shù)。
多數(shù)人可能數(shù)著年頭一年一年過去，直至退休。
但正是這些少數(shù)人，這些把漫長的工作壽命看做是自己和社會(huì)之機(jī)會(huì)的人，才會(huì)成為領(lǐng)袖和模范。
管理好后半生有一個(gè)先決條件：「你必須早在你進(jìn)入后半生之前就開始行動(dòng)」。
當(dāng) 30 年前人們首次認(rèn)識到工作壽命正在迅速延長時(shí)，許多觀察家（包括我自己）認(rèn)為，退休人員會(huì)越來越多地成為非營利機(jī)構(gòu)的志愿者。
可是，這種情況并沒有發(fā)生。
一個(gè)人如果不在 40 歲之前就開始做志愿者，那他 60 歲之后也不會(huì)去做志愿者。
同樣，我認(rèn)識的所有社會(huì)創(chuàng)業(yè)者，都是早在他們原有的事業(yè)達(dá)到頂峰之前就開始從事他們的第二事業(yè)。
「發(fā)展第二興趣」還有一個(gè)原因：
任何人都不能指望在生活或工作中很長時(shí)間都不遭遇嚴(yán)重挫折。
在這樣的時(shí)刻，第二興趣——不僅僅是業(yè)余愛好——可能發(fā)揮重要作用。
在一個(gè)崇尚成功的社會(huì)里，擁有各種選擇變得越來越重要。
在知識社會(huì)里，我們期望每一個(gè)人都能取得成功。這顯然是不可能的。
對許多人來說，能避免失敗就行。
可是有成功的地方，就會(huì)有失敗。
因此，有一個(gè)能夠讓人們做出貢獻(xiàn)、發(fā)揮影響力或成為「大人物」的領(lǐng)域。
這不僅對個(gè)人十分重要，對個(gè)人的家庭也同樣重要。
這意味著人們需要找到一個(gè)能夠有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)袖、受到尊重、取得成功的第二領(lǐng)域——可能是第二份職業(yè)。
自我管理中面臨的挑戰(zhàn)看上去比較明顯。
但自我管理需要我們做出以前從未做過的事情。
自我管理需要每一個(gè)知識工作者在思想和行動(dòng)上都要成為自己的首席執(zhí)行官。
更進(jìn)一步來看，這樣的轉(zhuǎn)變——
從一切聽從別人吩咐的體力勞動(dòng)者到不得不自我管理的知識工作者——也使得社會(huì)結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻變化。
歷史上每一個(gè)社會(huì)，甚至是個(gè)人主義傾向最強(qiáng)的社會(huì)，都認(rèn)為兩件事情理所當(dāng)然（即使只是下意識的）：
第一，組織比員工更長壽；
第二，大多數(shù)人從不挪地方。
如今，情況恰恰相反。
知識工作者的壽命超過了組織壽命，而且他們來去自如。
于是，人們對自我管理的需要在人類事務(wù)中掀起了一場革命。
文：彼得·德魯克，來源：《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》
2017
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